在制造型企業(yè)的日常運營中，幾乎都會涉及一個焦點問題：庫存管理。庫存是一個公司運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，庫存管理水平的高低因為直接關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，因此可以說掌握了企業(yè)的命脈。在因為市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇導(dǎo)致存貨積壓、減值時，制造企業(yè)反復(fù)地強調(diào)要降低庫存、減少資金占用，加快流動資金周轉(zhuǎn)率。可是，仍有不少制造企業(yè)單純地將“庫存管理”和“管理倉庫”看成一件事，以至于庫存管理成為了一個一直被看重，卻始終難以難解決的問題。

如何才能真正改善企業(yè)的庫存管理，實現(xiàn)庫存優(yōu)化呢?近日，杭州舉辦了一場主題為“如何提高庫存周轉(zhuǎn)率”的庫存管理課程。該課程系“訂單交付能力”系列課程中的一個重要環(huán)節(jié)，旨在通過挖掘制造企業(yè)庫存管理的常見及特定的難點、痛點，分享數(shù)十年為制造企業(yè)建設(shè)信息化管理平臺之經(jīng)驗，幫助制造企業(yè)找到利用信息化技術(shù)，改善庫存管理的策略與方法。

正視“存貨負(fù)債觀”

專家在課程上提醒所有企業(yè)管理者正視“存貨負(fù)債觀”，他指出“能夠產(chǎn)生銷售收入的存貨才是資產(chǎn)，否則所有的存貨都是負(fù)債”的觀點，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)為銷售而備貨,而不應(yīng)為補充庫存而備貨。同時針對與庫存關(guān)系最密切的采購環(huán)節(jié)，講師詳細(xì)介紹了供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)。他指出，在信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)的今天，采購作業(yè)成本逐漸被忽略，因而也產(chǎn)生了一些不適當(dāng)或者需求不明確的采購訂單，而這些對于企業(yè)而言就是一種負(fù)債，是需要加以控制的。同時，鼎捷講師還建議企業(yè)在條件允許的情況下，盡可能保持存貨處于未加工狀態(tài)，以控制存貨成本。

在此次課程上，講師以上述觀點為理論基礎(chǔ)，輔以生動的案例，針對制造企業(yè)常見的“高庫存高缺料并存”、“庫存周轉(zhuǎn)率差”等問題做了重點分析，得到了企業(yè)學(xué)員的廣泛認(rèn)同。

提升庫存周轉(zhuǎn)率改善庫存管理水平

對于衡量庫存控制水平的標(biāo)準(zhǔn)：庫存周轉(zhuǎn)率，制造企業(yè)并不陌生，它是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理效率的綜合性指標(biāo)。每個企業(yè)都會關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率在一定時間內(nèi)的走向與變化。但僅僅關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率是不夠的，將庫存周轉(zhuǎn)率與對客戶的及時交貨率相結(jié)合來觀察，對于解讀庫存周轉(zhuǎn)率更加有意義。舉例來說，要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平;而如果不能保證及時交貨，延長銷貨成本形成時間，也就是延長物料在庫時間……所以，只有把庫存周轉(zhuǎn)率與及時交貨率結(jié)合起來考核，這個指標(biāo)對于企業(yè)而言才是有意義的。

可以量化就可以管理，可以管理就可以改善。在解析改善庫存管理水平的問題上，講師詳細(xì)分析了一個案例——曾經(jīng)有這樣一個客戶，他是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的國際專業(yè)照明公司。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工序比較復(fù)雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代又比較快，所以導(dǎo)致截止目前物料號有17萬之多，倉庫里也堆滿了大量庫存。老板一直想降低庫存，但是物料太多，不知道如何下手。在提升庫存周轉(zhuǎn)率這個大目標(biāo)的前提下，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為衡量指標(biāo)，以減少一半的原料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為短期目標(biāo)。我們都知道，存貨周轉(zhuǎn)越快，存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度就越快，這樣就會增強企業(yè)短期償債能力及獲利能力。但如何實現(xiàn)呢?鼎捷將行業(yè)數(shù)據(jù)與該客戶歷年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比，發(fā)現(xiàn)該客戶的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)多于同業(yè)者，且隨著營收成長,存貨情況持續(xù)惡化,營利被存貨逐步侵蝕。在為該客戶梳理庫存管理的過程中，鼎捷指出在所有存貨中，原料的周轉(zhuǎn)狀況最差、原料的庫存金額占比最大。因此可以得出的結(jié)論是：原材料的庫存周轉(zhuǎn)改善空間最大，可能帶來的效益最明顯。而接下去一步就是分析究竟是哪些原料占據(jù)了大部分的庫存金額，卻沒有被有效地轉(zhuǎn)化。

最后，針對該客戶過于保守的存貨策略，提出了精進(jìn)方案。首先，提出針對現(xiàn)有原物料進(jìn)行合理分類，并針對不同分類制定相應(yīng)的存貨策略，借此優(yōu)化物料計劃，在保障物料的供需平衡的基礎(chǔ)上減少經(jīng)常性囤積;其次，將調(diào)整后的存貨策略以系統(tǒng)參數(shù)的方式維護(hù)在物料信息檔中，便于物料計劃相關(guān)人員參考，并制訂完善的更新和維護(hù)機(jī)制，確保存貨參數(shù)不斷精進(jìn);然后，完善ERP系統(tǒng)的單據(jù)及時性和準(zhǔn)確性后，通過系統(tǒng)進(jìn)行物料凈需求的計算。減少人為干預(yù)導(dǎo)致的錯誤風(fēng)險;同時，隨著庫存的減少,企業(yè)要采取措施來補充庫存。因此，也為該客戶提出了補貨策略：定期補貨策略，也就是規(guī)定補貨時間。一般是確定兩次補貨之間的時間間隔,只要第一次補貨時間明確,以后各次補貨時間也就確定下來了。

提出的這種根據(jù)物料設(shè)定的補貨政策，能夠確保適時適量供應(yīng)，保證了該客戶在需要的時候，按需要的量供應(yīng)所需的材料。當(dāng)然，也避免了因為不適時、不適量造成的生產(chǎn)停工待料，影響訂單的準(zhǔn)時交付，影響企業(yè)的營收;抑或是過度占用了存貨空間和資金，影響庫存及資金的周轉(zhuǎn)，造成企業(yè)經(jīng)營的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險等諸如此類的負(fù)面影響。